管理職の多くが「時間がない」と言う。
だが、これは個人の能力の問題ではない。
実際に、管理職の時間の使われ方を見てみると、構造的な偏りがはっきりと現れる。
McKinsey の調査では、
管理職が“マネジメントそのもの”に使えている時間はわずか 28％ しかない。残りの時間は、18％が事務作業、31％が個人作業 に消えている。
つまり、管理職の時間の大半が“マネジメント以外の作業”に奪われている。
なぜこうなるのか。
背景には、いくつかの構造的な要因が重なっている。
– 役割の境界が曖昧なまま放置され、判断や確認が管理職に集まりやすい。
– 会議は目的や決定事項が不明確なまま続き、参加するだけで時間が消えていく。
– 評価制度は挑戦よりも“失敗しないこと”を優遇し、任せることに慎重にならざるを得ない。
こうした要因が積み重なることで、管理職の忙しさは“性格”ではなく、組織の構造そのものによって生み出されていることがわかる。
世界の組織は、この問題を「個人の努力」ではなく、役割設計・意思決定の流れ・評価制度・権限委譲の仕組みといった “構造のデザイン” によって解決しようとしている。
– 役割の境界線を引く
– 任せるための仕組みをつくる
– 行動を可視化する
– 責任と権限を一致させる
管理職が動ける構造が整えば、部下も動き、組織も動く。
「時間がない管理職」を救うのは、タイムマネジメントではない。
構造のデザインである。
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「時間がない」と言う管理職は、なぜ時間がないのか
